KTPM新益為TPM咨詢公司概述：在推行精益TPM項(xiàng)目的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，有的企業(yè)把精益TPM當(dāng)做一種管理工具，有的企業(yè)單純的認(rèn)為精益TPM是一種管理模式。更有甚者，個(gè)別企業(yè)認(rèn)為是精益TPM僅僅是設(shè)備維護(hù)的方法。

　　但是，如果要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益的變革，企業(yè)家必須要走出這些精益認(rèn)識(shí)誤區(qū)，站在一個(gè)改革者的高度上來(lái)看待精益，將精益管理看成是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)改革的利器，這樣才能讓精益TPM為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值。下面就目前大家對(duì)精益TPM認(rèn)識(shí)存在的誤區(qū)做簡(jiǎn)單闡述，以便提升大家都精益的認(rèn)識(shí)。

　　TPM實(shí)施誤區(qū)

　　誤區(qū)一：TPM只是一種好的管理模式

　　如果你把TPM認(rèn)知為是一種好的管理模式，這也無(wú)可厚非，說(shuō)明你的精益水平還是有的，起碼能看清了精益的本質(zhì)，但是認(rèn)識(shí)高度不夠。經(jīng)過(guò)這十幾年的精益管TPM理項(xiàng)目推行經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，僅僅這樣的認(rèn)知高度還是不夠的，這種認(rèn)識(shí)高度對(duì)成功的推行精益TPM還有差距。

　　眾所周知，企業(yè)從粗放式管理到精細(xì)化管理，它是兩種境界，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)企業(yè)變革，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心和精髓，是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的方向和未來(lái)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。尤其是高層管理者，如果能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，那對(duì)精益TPM的落地將起到莫大的推動(dòng)作用。所以嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，精益管理是一場(chǎng)企業(yè)變革！

　　誤區(qū)二：讓下屬努力推行就能成功

　　如果你是企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，知道精益是好東西，于是就吩咐下去，讓他們好好推行，你提供支持。如果這樣就能修成正果，那你就錯(cuò)了。正因?yàn)榫婀芾硎且环N觀念的轉(zhuǎn)變，所以，才現(xiàn)出來(lái)精益推行的難度，首先不但要大家轉(zhuǎn)變思想觀念，還要轉(zhuǎn)變工作習(xí)慣。這種難度最大的。所以必須依靠外力，這種外力就是企業(yè)家的果敢。

　　如果一個(gè)企業(yè)家沒有這種狠勁，變革很難成功，并不用說(shuō)讓手下去自行處理。所以，如果企業(yè)家能按照精益的要求，從自己的一言一行，一舉一動(dòng)的變化做起，一起和員工去改善，一起去分享改善帶來(lái)的喜悅，經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間慢慢變成一種習(xí)慣，而且形成一種文化，這種企業(yè)文化根植與每一個(gè)員工的思想精髓中，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)精益變革。

　　誤區(qū)三：工人是最大的資產(chǎn)

　　如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣的口號(hào)絕對(duì)是四平八穩(wěn)的。多數(shù)經(jīng)理人都同意上面這一點(diǎn)。

　　事實(shí)上，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，合適的人才才是企業(yè)的最大資產(chǎn)，而不適用的人則形同企業(yè)的債務(wù)。

　　這個(gè)理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會(huì)上得到了證實(shí)。與會(huì)人員針對(duì)下面這個(gè)問(wèn)題展開了討論，“如果工廠中某團(tuán)隊(duì)失去了業(yè)績(jī)表現(xiàn)最差者（總數(shù)的10%至20%），這個(gè)情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會(huì)場(chǎng)上的笑聲和指指點(diǎn)點(diǎn)平息后，一些與會(huì)者承認(rèn)，任何團(tuán)隊(duì)中都會(huì)有一些人“從來(lái)沒有一天完成過(guò)這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時(shí)還拖累了其他團(tuán)隊(duì)成員。

　　管理者必須針對(duì)績(jī)效差的員工采取措施。績(jī)效差的員工是企業(yè)的大問(wèn)題，此言確實(shí)不假。當(dāng)然，也要注意一點(diǎn)，員工在自動(dòng)化系統(tǒng)上工作，必須按部就班，不可能超越系統(tǒng)所允許的最大效率。管理者可以通過(guò)實(shí)施完善的維護(hù)和可靠性流程，最大程度減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)。

　　誤區(qū)四：工人不喜歡變革

　　與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會(huì)對(duì)變革持接受態(tài)度。問(wèn)題是，當(dāng)項(xiàng)目改進(jìn)計(jì)劃一進(jìn)入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會(huì)被遺忘。

　　例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃和調(diào)度的機(jī)會(huì)，但大多數(shù)人對(duì)此做出了本能的反應(yīng)。人們并不想遵循嚴(yán)格的條條框框去工作，例如將最近三天內(nèi)的詳細(xì)工作計(jì)劃都做好。改進(jìn)計(jì)劃與調(diào)度需要進(jìn)行文化上的變革，同時(shí)還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點(diǎn)，在真正面對(duì)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，工廠的態(tài)度仍然不認(rèn)真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進(jìn)，或者至多派一兩個(gè)計(jì)劃員去參加一個(gè)為期兩天的計(jì)劃和調(diào)度課程。

　　80%至90%的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)變革是通過(guò)包括流程自動(dòng)化等技術(shù)實(shí)現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護(hù)變革95%是依靠改變員工的行為實(shí)現(xiàn)的。管理層在鼓勵(lì)小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項(xiàng)目中的參與度和對(duì)變革的接受程度等重要問(wèn)題。項(xiàng)目的成功可以用下面這個(gè)公式來(lái)表示：R=Q×A×E（結(jié)果=行動(dòng)質(zhì)量×對(duì)變革的接受度×對(duì)變革的熱衷程度）。

　　誤區(qū)五：迅速降低維護(hù)成本

　　工廠必須降低維護(hù)成本。但是，削減維護(hù)預(yù)算會(huì)造成許多不確定因素。因此，必須認(rèn)真考慮如何削減維護(hù)成本。

　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護(hù)成本削減40%。只要精簡(jiǎn)一些人員，停止一些維護(hù)工作。如果你有機(jī)會(huì)承擔(dān)這項(xiàng)削減成本的工作，用不了一年就可以完成。短視的維護(hù)管理措施所造成的惡果將嚴(yán)重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護(hù)所引發(fā)的問(wèn)題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來(lái)。

　　授權(quán)工廠快速削減維護(hù)成本無(wú)異于強(qiáng)求曲棍球隊(duì)將場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)由兩個(gè)提高到四個(gè)，卻又不提供任何指導(dǎo)和意見。如果不考慮其他變量，球隊(duì)很有可能會(huì)取得場(chǎng)均四個(gè)進(jìn)球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊(duì)獲勝，而不是簡(jiǎn)單的四個(gè)場(chǎng)均進(jìn)球數(shù)。在取得的進(jìn)球與未實(shí)現(xiàn)的進(jìn)球之間存在一個(gè)平衡。然而令人費(fèi)解的是，許多工廠并不接受這個(gè)簡(jiǎn)單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問(wèn)題。

　　如果我們削減了維護(hù)預(yù)算，卻又不變革業(yè)務(wù)實(shí)踐中的其他方面，結(jié)果很可能會(huì)非常糟糕。

　　維護(hù)成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護(hù)成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護(hù)成本的。

　　快速降低維護(hù)成本的要求并不實(shí)際，因?yàn)樵O(shè)備可靠性的提高是需要花費(fèi)時(shí)間的?？煽啃蕴岣吡耍杀揪蜁?huì)降低，但成本降低并不會(huì)提高可靠性。

　　誤區(qū)六：更多維護(hù)人員輪班，更少機(jī)器停機(jī)時(shí)間

　　如果工廠問(wèn)題較多，肯定是需要更多的工人進(jìn)行輪換，以修理機(jī)器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說(shuō)明你并沒有對(duì)癥下藥。

　　應(yīng)對(duì)工廠存在的諸多問(wèn)題，首先需要找到并解決引發(fā)問(wèn)題的源頭。那么，有沒有針對(duì)性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無(wú)暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問(wèn)題。所以你才需要更多的人，對(duì)嗎？從短期來(lái)看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長(zhǎng)期來(lái)看。下面列出了一些可能的問(wèn)題：

　　操作員是否例行了詳細(xì)的設(shè)備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達(dá)等等。

　　設(shè)備維護(hù)人員是否有一個(gè)詳細(xì)的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識(shí)別設(shè)備故障的征兆？

　　工廠是否要求工人按照嚴(yán)格制定的工作計(jì)劃進(jìn)行工作？工廠是否根據(jù)設(shè)備運(yùn)行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護(hù)工作？通過(guò)高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。

　　誤區(qū)七：設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個(gè)證明該觀點(diǎn)錯(cuò)誤的例子。

　　假設(shè)我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問(wèn)題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C(jī)械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來(lái)講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個(gè)班次檢查一次。

　　對(duì)于每個(gè)班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會(huì)覺得毫無(wú)道理。為什么？因?yàn)闄z查頻率應(yīng)當(dāng)基于零件平均故障發(fā)生時(shí)間而制定。上述例子中的螺釘不會(huì)在兩個(gè)班次輪換的時(shí)候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機(jī)事件。

　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個(gè)月會(huì)發(fā)生的松動(dòng)。因此我們應(yīng)當(dāng)預(yù)估FDP（故障發(fā)生周期），并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時(shí)保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計(jì)FDP為每四個(gè)月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每?jī)蓚€(gè)月一次。

　　誤區(qū)八：軟件可提高設(shè)備可靠性

　　經(jīng)常會(huì)看到維護(hù)團(tuán)隊(duì)部署了新的CMMS（計(jì)算機(jī)輔助維護(hù)管理系統(tǒng)），希望能夠以此提高工廠設(shè)備的可靠性。這個(gè)新東西確實(shí)非常有用，但它僅僅是一個(gè)工具。

　　如果工廠的績(jī)效改進(jìn)是在軟件變革之后發(fā)生的，別想當(dāng)然地以為在績(jī)效改進(jìn)中起到最大作用的是該軟件。績(jī)效的改進(jìn)源于以下各種因素綜合所致：執(zhí)行了更有效的工作流程，改變了一些行為，以及源自軟件的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。那隨之而來(lái)的問(wèn)題是“工廠能夠憑借之前較老的CMMS 改進(jìn)自身的工作流程、行為，以及數(shù)據(jù)質(zhì)量嗎？”

　　如果你的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備部署新的CMMS，請(qǐng)確保及時(shí)更新舊系統(tǒng)中的BOM、標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃、設(shè)備編號(hào)和資產(chǎn)編號(hào)。同時(shí)，反省一下自己今天是否對(duì)工作進(jìn)行了有效的計(jì)劃和安排。如果沒有，那么問(wèn)題通常不是出在軟件身上。我們總是責(zé)怪軟件，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)辯駁，但問(wèn)題其實(shí)在于你沒有做好儲(chǔ)存管理，沒有分清事務(wù)的輕重緩急，缺乏運(yùn)營(yíng)與維護(hù)的能力，從而導(dǎo)致無(wú)法協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設(shè)備維護(hù)的進(jìn)度安排。